Интервью, Александр Изосимов: “Путь рациональных аргументов почти исчерпан”

Отбившись от сотрудников налоговой администрации, “ВымпелКом” снова был в центре новостей. До тех пор пока компания меняла внешний фирменный цвет и вид логотипа, ее наибольшие акционеры — “Альфа-групп” и норвежский Telenor начали друг другу войну. Завершиться она может уходом одного из акционеров.

Генеральный директор “ВымпелКома” Александр Изосимов сохраняет надежду, что оператор выберется из водоворота корпоративного конфликта без утрат, а его совету директоров хватит мудрости, дабы проголосовать за развитие компании.

Изосимов Александр

— Наибольшие акционеры “ВымпелКома” будут в состоянии корпоративной войны: “Альфа” и Telenor обменялись достаточно твёрдыми заявлениями. Как разногласия акционеров отразятся на деятельности “ВымпелКома”?

— До тех пор пока они никак не отражаются, за исключением нервозности около. Но я надеюсь, что совет директоров выполнит собственную лидерскую роль. Все-таки в том направлении входят достаточно сильные личности. Многое будет зависеть от свободных директоров. Я уверен, что эта неприятность будет решена достаточно скоро.

— Свободных директоров в совете два?

— Их три!

— Включая Лундера?

— Нет, [вице-президент J. P. Morgan] Наталья Цуканова, [председатель правления норвежской газеты Dagbladet AS] Терье Тун и [старший советник генерального директора HP] Алекс Созонофф. Джо Лундер был номинирован Telenor в прошедшем сезоне, в то время, когда он был выбран главой [совета]. Тогда он еще был аффилирован с Telenor, на данный момент он также может рассматриваться как свободный.

— В случае если одна из конфликтующих сторон примет решение реализовать собственную долю, клиент не будет заинтересован в росте капитализации компании. Допускаете ли вы возможность конфликта как в “МегаФоне”, где стороны блокируют решения друг друга, либо выхода одной из сторон из состава акционеров?

— Все вероятно.

Неблагодарное занятие спекулировать на эту тему. Точно возможно отыскать компромиссное либо какое-то второе ответ около ситуации с Украиной. Но в случае если внезапно процесс затянется, то его разрешение может оказаться самым неожиданным.

— Вы разглядываете это как конфликт около Украины? Обращение так как идет о самой процедуре принятия ответа. Скажем, о том, будет Telenor иметь право блокирующего голоса в совете директоров либо нет. Возможно, конфликт пара шире, чем приобретение украинской компании?

— Возможно и без того наблюдать, но мне все-таки думается, что совет директоров данный вопрос обязан дать добро, а вот тогда уже возможно будет делать выводы, как фундаментален конфликт.

Менеджменту неизменно весьма тяжело комментировать позицию акционеров, по причине того, что это неизменно часть более широкой повестки дня. Вряд ли я смогу корректно ответить на эти вопросы.

— Telenor предлагает начать расследование, как информация, которую имели возможность знать лишь члены правления, стала известна обитателю дагестанского Темрюка, оспорившему в суде устав “ВымпелКома”.

Как это произошло?

— Мы проводили внутреннее расследование и пришли к однозначному выводу, что утечки из компании не было. Информация [использованная в иске] включала в себя экспертное заключение внешних консультантов, так что было больше людей, каковые так или иначе соприкасались с этими документами.

— Из-за чего “Билайн” решил совершить ребрэндинг как раз на данный момент?

— Ни один великий брэнд не проходит всю собственную жизнь без трансформаций. Они эволюционируют, стараются максимально отвечать своим обещаниям. В 1993 г., в то время, когда запускался “Би Лайн”, брэнд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. К тому же у оператора сотовой связи была элитная аудитория.

Тогда действительно обсуждалась мысль отключать абонентов, каковые тратят на сообщение меньше $100 в месяц.

В 1999 г. брэнд эволюционировал: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в веса. В 2001 г. — новые трансформации: была в первый раз сделана попытка создать эмоциональное соединение со слоганом “С нами комфортно”. Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель — все это помогло нам победить первый раунд.

То, что мы делаем на данный момент, — пара более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития брэнда “Би Лайн”.

— В случае если до последнего времени брэнд “Би Лайн” нормально воспринимался рынком, для чего поменять его внешний вид?

— Изменился сам рынок. В 2001 г. у всех сотовых операторов было пара миллионов абонентов, а на данный момент лишь у “ВымпелКома” — больше 30 млн.

Услуга стала полностью массовой. Сейчас люди носят с собой три вещи: ключи, кошелек и мобильный. Причем, если они смогут ключи забыть и не возвратиться за ними, кошелек забыть и не возвратиться, за телефоном они, в большинстве случаев, возвращаются.

Изменилась борьба. Раньше в каких-то регионах возможно было спорить, у кого лучше базисный продукт, но практика прошлого года продемонстрировала, что это все весьма кратковременно. Запрещено выстроить фундаментальное конкурентное преимущество в данной индустрии на базе разработок, технологии скоро эволюционируют, все берут оборудование у приблизительно одних и тех же поставщиков, все инвестируют достаточное количество денег.

Мы и МТС инвестируем приблизительно одинаково, у нас приблизительно однообразные сети. Западный опыт говорит о том, что, даже в том случае, если какая-то разделение остается, она не так долго осталось ждать провалится сквозь землю.

Компании начинают жертвовать маржой — я пологаю, что в декабре прошлого года мы весьма близко подошли к этому. Это разрешило нам осознать, как выглядят ценовые войны и как это страшно для компании.

Единственный метод уйти от этого — создать эмоциональную сообщение.

Так, дабы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных доводов, а при других равных рациональных доводах люди желали бы оставаться с тобой. Это одна из главных задач, каковые компания обязана решить. Переключиться от комплекта абонентов к тому, как мы будем их удерживать и убеждать более деятельно применять отечественные услуги.

И то и другое требует определенного языка, дабы тебя слышали и тебя принимали. Вот главная цель, для которой мы поменяли стиль. Мы желаем, дабы мы не просто нравились, а дабы нас обожали.

— Как было издано постановление о ребрэндинге?

— Оно появилось в следствии анализа того, куда отправится брэнд.

Мы узнали, что путь рациональных доводов практически исчерпан и его время уже проходит в Москве и не так долго осталось ждать пройдет в других городах.

Мы заметили, что весьма действенно завлекали клиентов, но нам было тяжело их удерживать. Концепция “удобство” ассоциировалась с категорией сотовой связи и не являлась дифференцирующим причиной. Мы совершили анализ, выяснили, чего нам не достаточно, дабы четче себя позиционировать. Сделали вывод, что для нас самый верный метод — заявить, что “удобство” делается нужным, но не достаточным условием.

Визуализация брэнда стала следствием. Дизайнерская работа началась в мае прошлого года. Первый посыл был — давайте покинем синий цвет и пчелу. Дизайнеры проделали собственную работу и пришли с убедительным доводом против светло синий цвета.

светло синий господствует на столичных улицах, исходя из этого выделиться с позиций эффективности коммуникаций безумно тяжело. светло синий цвет, в большинстве случаев, корпоративный цвет, спокойный. В случае если мы говорим, что мы потребительская компания и трудимся с массовым рынком, нам нужно достучаться до абонентов и пробиться через данный шум. Я продолжительно наблюдал, как выглядят столичные улицы, и принял довод дизайнеров.

Рассматривался и другой вариант — оставаться с синим цветом, но кардинально поменять его оттенок.

Мы прошли через массу итераций с пчелой. Мы желали ее сохранить, но у нас никак не получалось, дабы, оставаясь в логотипе, пчела была несложной и легкой. В следствии появилась мысль уйти от пчелы буквальной к пчеле символической. Тогда они возвратились с превосходной идеей — полосатости.

Идеи такой богатой самой по себе, что все, кто ее видит, знают все многообразие того, что за этим стоит. В то время, когда полосатость будет ассоциироваться с “Билайном”, отечественные маркетинговые коммуникации будут куда действеннее.

— Во какое количество обойдется компании ребрэндинг?

— Все должно уложиться в $2 млн. По большей части это замена вывесок. Все это возвращается через то, что мы становимся значительно более узнаваемыми и действенными.

Из-за чего ребрэндинг достаточно редок?

Брэнды пришли из мира потребительских товаров. Procter & Gamble — папа всех брэндов. На этом рынке изменение визуализации брэнда обходится весьма дорого, по причине того, что все прошлые инвестиции перечеркиваются.

К примеру, в Mars поменяли упаковку риса Uncle Benz, и потребители прекратили ее выяснять и обнаружить на полке — продажи драматически упали. При с сервисом это не верно.

[Наша] задача-максимум — вызвать воздействие, дабы отечественные абоненты говорили больше, закачивали больше файлов, более деятельно выходили в Интернет и т. д. И чем посильнее мы на эмоциональном уровне сможем влиять и убеждать отечественных абонентов, тем больше шансов, что они будут применять отечественные услуги.

— И все же я слабо воображаю, как новый цвет вынудит людей больше сказать…

— Цвет сам по себе не вынудит. Люди лучше нас слышать, а у нас будет шанс звучать более гармонично и убедительно.

— Сравнительно не так давно “ВымпелКом” подвел итоги года.

Что вы вычисляете самым ответственным на рынке и в работе компании в 2004 г.?

— Из хороших тенденций на рынке это длящийся рост. Куда бы мы ни пришли, в любой географии и с любым уровнем дохода имеется бизнес для нас. Возможность для проникновения остается большой. Это нас весьма обнадеживает.

Главное для нас — это то, что мы развернули 19 регионов, вышли в СНГ. С операционной точки зрения для нас крайне важно улучшение лояльности. Мы сфокусировались на нем В первую очередь прошлого года. Да и то, что нам удалось на 10% снизить оттекание, — это сильно.

Принципиально важно да и то, что нам удалось расширить среднее количество мин., каковые клиент выговаривает в месяц. Эти две вещи выделяют, что уровень качества абонентской базы улучшается.

Больше всего тревожит ценовое давление — более агрессивное, чем мы ожидали. Ценовая борьба делается более интенсивной.

— В случае если оттекание абонентов стабилизируется, это будет означать, что программы лояльности больше не необходимы?

— Совсем нет. Оттекание — это средняя температура по поликлинике. В некоторых абонентов имеет суть инвестировать довольно много денег и их удерживать.

А имеется таковой сегмент, что будет перетекать от одного оператора к второму все время. Для него программы лояльности неэффективны. Исходя из этого подход совсем второй — как сократить издержки, которые связаны с уходом и приходом абонентов.

— Сравнительно не так давно киргизского оператора BiTel, что пробовала приобрести “Альфа”, приобрели некие казахские банкиры. Но, наверное, точка в этом деле еще не поставлена. Занимателен ли вам киргизский рынок и станете ли вы предпринимать какие-то действия по выходу на него?

— Нам занимательны все рынки.

Киргизский увлекателен тем, что тесно соприкасается с казахским, и для нас развитие в этом регионе было бы естественным. В случае если все конфликты около BiTel каким-то образом будут урегулированы и он опять будет выставлен на продажу, мы будем с заинтересованностям наблюдать на него.

— В Российской Федерации “ВымпелКомом” остался непокрытым Дальний Восток. В то время, когда вы планируете в том направлении выйти?

— Все согласны с тем, что мы в том месте должны быть. Министр [информационных связи и технологий Леонид Рейман] разделяет отечественное вывод. Ограничением есть доступность частотного ресурса. Мы начали работы по его поиску.

Где вероятна расчистка, стали проводить опыты на риск и собственный страх и посмотрим, что из этого выйдет.

О КОМПАНИИ ОАО “ВымпелКом” предоставляет услуги сотовой связи в 75 регионах России (торговая марка “Билайн”) и Казахстане. Оператор обслуживает 31,2 млн абонентов, а также 1,2 млн в Казахстане. Наибольшие акционеры “ВымпелКома” — норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor (обладает 26,6% голосующих акций) и русский “Альфа-Телеком” (32,9%). Около 40% акций “ВымпелКома” обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже в виде ADR.

В 2004 г. выручка “ВымпелКома” выросла если сравнивать с 2003 г. на 61% до $2,15 млрд, показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, амортизации и процентов) — на 67% и превысил $1 млрд, чистая прибыль — на 53% до $350 млн. Капитализация компании на 18 апреля — $7,05 млрд.

БИОГРАФИЯ Александр Изосимов появился в 1964 г. В 1987 г. окончил Столичный летный университет, в 1995 г. взял степень MBA бизнес-школы INSEAD. В 1991-1996 гг. трудился в консалтинговой компании McKinsey. В 1996-2001 гг. — главный менеджер Mars по странам и России СНГ, после этого стал президентом Mars по государствам СНГ, Скандинавии и Центральной Европы.

С 1 октября 2003 г. — генеральный директор ОАО “ВымпелКом”.

&copy Александр Борейко, "Ведомости"

Подборка забавных иллюстраций на тему "желто-тёмного" ребрендинга — тут

Комментарии и уведомления в настоящее время закрыты..

Комментарии закрыты.